open
Про систему
  • Друкувати
  • PDF
  • DOCX
  • Копіювати скопійовано
  • Надіслати
  • Шукати у документі
  • Зміст
Чинна
                             
                             
ГОЛОВНЕ УПРАВЛІННЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ КОМІТЕТ УКРАЇНИ З ПИТАНЬ

ТЕХНІЧНОГО РЕГУЛЮВАННЯ ТА СПОЖИВЧОЇ ПОЛІТИКИ
Н А К А З
31.07.2006 N 273/221

Про створення спільної робочої групи

та затвердження на 2006 рік Плану заходів

щодо виконання Програми запровадження системи

управління якістю в органах виконавчої влади
{ Із змінами, внесеними згідно з Наказом Головного

управління державної служби

N 107/77 ( v0107351-07 ) від 04.04.2007 }

На виконання постанови Кабінету Міністрів України від
11 травня 2006 року N 614 ( 614-2006-п ) "Про затвердження
Програми запровадження системи управління якістю в органах
виконавчої влади" Н А К А З У Є М О:
1. Створити спільну робочу групу з організаційного
забезпечення виконання Програми запровадження системи управління
якістю в органах виконавчої влади ( 614-2006-п ) і затвердити її
склад (додаток 1). Визначити, що засідання спільної робочої групи проводяться у
разі потреби, але не менш ніж двічі на місяць.

{ Пункт 2 втратив чинність на підставі Наказу Головного
управління державної служби N 107/77 ( v0107351-07 ) від
04.04.2007 }

3. Затвердити Методичні рекомендації щодо розроблення та
впровадження в органах виконавчої влади системи управління якістю
відповідно до стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 (додаток 3).
4. Департаменту стратегічного планування та міжнародного
співробітництва Державного комітету України з питань технічного
регулювання та споживчої політики (відповідальний Лехманик І.Я.) і
контрольно-інспекційному управлінню Головного управління державної
служби України (відповідальний Яременко С.П.), Українській
асоціації якості (за згодою) забезпечити розміщення цього наказу
на офіційних веб-порталах Державного комітету України з питань
технічного регулювання та споживчої політики, Головного управління
державної служби України, Української асоціації якості.
5. Контрольно-інспекційному управлінню Головного управління
державної служби України (відповідальний Яременко С.П.) довести
цей наказ до центральних органів виконавчої влади, Ради міністрів
Автономної Республіки Крим, обласних, Київської та
Севастопольської міських державних адміністрацій.
6. Керівникам підприємств Державного комітету України з
питань технічного регулювання та споживчої політики і
територіальних управлінь Головного управління державної служби
України забезпечити виконання цього наказу.
7. Відповідальність за координацію дій та здійснення
моніторингу робіт, визначених у Плані заходів, покласти на
заступника Голови Державного комітету України з питань технічного
регулювання та споживчої політики Віткіна Л.М. та заступника
начальника Головного управління державної служби України
Ткача В.Д. відповідно до відомчих повноважень.
8. Контроль за виконанням цього наказу залишаємо за собою.
Начальник Головного управління
державної служби України Т.Мотренко
Голова Державного комітету
України з питань технічного
регулювання та споживчої політики О.Висоцький

Додаток 1

до спільного наказу

Головдержслужби України,

Держспоживстандарту України

31.07.2006 N 273/221

СКЛАД

спільної робочої групи з організаційного

забезпечення виконання Програми запровадження

системи управління якістю в органах виконавчої влади

------------------------------------------------------------------ |Ткач |- Заступник начальника Головного | |Володимир Дмитрович |управління державної служби України, | | |співголова робочої групи | |---------------------+------------------------------------------| |Віткін |- Заступник Голови Державного комітету | |Леонід Михайлович |України з питань технічного регулювання та| | |споживчої політики, співголова робочої | | |групи | |---------------------+------------------------------------------| |Бульдович |- Заступник директора Інституту управління| |Сергій Володимирович |якістю та навколишнім середовищем ДП | | |"УкрНДНЦ" Державного комітету України з | | |питань технічного регулювання та споживчої| | |політики | |---------------------+------------------------------------------| |Вишневський |- Директор Центру сприяння інституційному | |Андрій Володимирович |розвитку державної служби Головного | | |управління державної служби України | |---------------------+------------------------------------------| |Калита |- Президент Української асоціації якості | |Петро Якович |(за згодою) | |---------------------+------------------------------------------| |Лехманик |- заступник начальника управління аналізу | |Ігор Ярославович |та з питань якості - начальник відділу | | |впровадження та моніторингу систем | | |управління якістю, екологічного управління| | |та НАССР Державного комітету України з | | |питань технічного регулювання та споживчої| | |політики | |---------------------+------------------------------------------| |Яременко |- Заступник начальника контрольно- | |Сергій Петрович |інспекційного управління - начальник | | |відділу з питань запобігання проявам | | |корупції Головного управління державної | | |служби України | |---------------------+------------------------------------------| |Сахацький |- начальник управління аналізу та з | |Ігор Іванович |питань якості Державного комітету України | | |з питань технічного регулювання та | | |споживчої політики | |---------------------+------------------------------------------| |Паракуда |- директор Державного підприємства | |Василь Васильович |ДП "НДІ "Система" | |---------------------+------------------------------------------| |Сухенко |- начальник науково-дослідного відділу | |Анатолій Сергійович |стандартизації систем управління якістю | | |та екологічного управління ДП "НДІ | | |"Система" | |---------------------+------------------------------------------| |Музика |- головний спеціаліст відділу з питань | |Олександр Павлович |запобігання проявам корупції | | |контрольно-інспекційного управління | | |Головдержслужби України | ------------------------------------------------------------------
{ Додаток 1 із змінами, внесеними згідно з Наказом Головного
управління державної служби N 107/77 ( v0107351-07 ) від
04.04.2007 }

{ Додаток 2 втратив чинність на підставі Наказу Головного
управління державної служби N 107/77 ( v0107351-07 ) від
04.04.2007 }

Додаток 3

до спільного наказу

Головдержслужби України,

Держспоживстандарту України

31.07.2006 N 273/221

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

щодо розроблення та впровадження систем

управління якістю відповідно до стандарту

ДСТУ ISO 9001-2001 в органах виконавчої влади

1. Загальні положення
Система управління якістю (СУЯ) за стандартом
ДСТУ ISO 9001- 2001 може розроблятися в органах виконавчої влади
(ОВВ) з метою: - підвищення якості послуг ОВВ, що отримують споживачі; - підвищення ефективності діяльності ОВВ та використання
бюджетних коштів; - підвищення прозорості діяльності ОВВ для споживачів та для
керівництва держави; - покращання іміджу ОВВ та державної влади в цілому; - збільшення керованості ОВВ, його гнучкості, здатності до
спрямування на розв'язання різних завдань, що ставляться перед
ОВВ. Побудова СУЯ повинна розглядатися як пріоритетний проект,
спрямований на всебічне поліпшення діяльності ОВВ, який
проводиться вищим керівництвом ОВВ. Треба розуміти, що фактично
мова йде не про окрему систему управління якістю, а про звичайну
систему управління, яка повинна бути зручним робочим інструментом,
за допомогою якого керівництво управляє діяльністю ОВВ. Основними складовими побудови СУЯ в ОВВ є такі: - організаційне забезпечення побудови СУЯ та розподіл
відповідальності; - визначення споживачів і послуг ОВВ; - перший етап розроблення - проведення обстеження та
визначення структури СУЯ; - поліпшування системи планування та аналізу діяльності ОВВ; - навчання та мотивація персоналу при побудові СУЯ; - розроблення документації СУЯ; - впровадження СУЯ; - подальше поліпшування СУЯ.
2. Організаційне забезпечення

та розподіл відповідальності
2.1. Графік розроблення На початку розроблення систем управління якістю за стандартом
ДСТУ ISO 9001-2001 необхідно визначити етапи розроблення та
скласти чіткий календарний графік з визначенням відповідальності;
визначити відповідального за відстеження виконання цього графіка
(це, як правило, уповноважений представник керівництва) та схему
його відстеження і актуалізації. В ході виконання робіт цей графік
повинен періодично уточнюватися (наприклад, щомісяця), при цьому
детальніше плануються роботи на найближчий період і уточнюються
терміни виконання робіт на подальших етапах.
2.2. Роль керівника ОВВ Керівник ОВВ повинен створити та (по можливості) очолити
координуючий орган з розроблення та підтримання СУЯ (наприклад:
комісію, раду тощо). У будь-якому разі він повинен регулярно
розглядати хід розроблення СУЯ, повинна бути забезпечена
можливість доступу до нього з боку спеціалістів, що займаються
розробленням. Для створення дієвої системи керівник ОВВ повинен особисто
приймати рішення принаймні з таких питань: - визначення політики та цілей діяльності ОВВ; - визначення споживачів і послуг ОВВ; - визначення структури процесів ОВВ і розподіл
відповідальності; - прийняття рішень у випадку конфліктів або неузгодженостей
між різними структурними підрозділами ОВВ; - визначення основних параметрів графіка розроблення,
моніторинг його виконання, аналіз причин відхилення. Також особливо важливо щоб керівник ОВВ особисто проводив
роз'яснювальну роботу серед персоналу ОВВ щодо необхідності
побудови СУЯ та її цілей. Кожен співробітник ОВВ повинен
відчувати, що побудова СУЯ є одним з пріоритетів для керівника
ОВВ.
2.3. Уповноважений представник керівництва Необхідною вимогою стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 є призначення
одного з заступників керівника ОВВ уповноваженим представником
керівництва з питань СУЯ. На цього керівника незалежно від інших
обов'язків повинна бути покладена відповідальність (із наданням
необхідних повноважень) за функціонування процесів, необхідних для
СУЯ, звітування перед вищим керівництвом про стан СУЯ та
необхідність її поліпшування, а також забезпечення розуміння вимог
замовника серед персоналу ОВВ. Фактично, уповноважений представник
керівництва повинен бути відповідальним за проект з розроблення та
впровадження СУЯ, у нього повинні бути повноваження координувати
та контролювати діяльність усього персоналу ОВВ (включаючи той,
який йому не підпорядкований) з розроблення СУЯ, вимагати від них
дотримання умов СУЯ та стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Уповноваженим представником керівництва може бути перший
заступник керівника ОВВ, відповідальний за роботу апарату. Але,
вибираючи цю кандидатуру, в першу чергу треба враховувати
усвідомлене ставлення до СУЯ, бажання її побудувати, готовність
працювати для досягнення цієї мети.
2.4. Уповноважені з СУЯ в структурних підрозділах Для оперативного виконання прийнятих вищим керівництвом
рішень щодо розроблення, впровадження, чіткого функціонування
системи управління якістю та інформування персоналу ОВВ доцільно в
кожному структурному підрозділі (департаменті або управлінні)
призначити уповноважених з розроблення СУЯ. Їх призначення не
звільняє керівників структурних підрозділів від відповідальності
за побудову СУЯ в межах їх відповідальності. Але вони дають
можливість керівникам структурних підрозділів сконцентруватися на
прийнятті ключових рішень щодо СУЯ, менше відволікаючись на
виконання рутинної роботи (в першу чергу - на документування
прийнятих рішень). Діяльність уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах
координується уповноваженим представником керівництва.
2.5. Спеціаліст з СУЯ Доцільно в ОВВ призначити спеціаліста, який би виконував
основну масу рутинної роботи з побудови СУЯ та координував би
роботу усіх структурних підрозділів з цих питань (розроблення
документації СУЯ і відстеження змін в ній; організація моніторингу
процесів СУЯ; планування та проведення внутрішніх аудитів та
документування їх результатів; організація нарад координуючого
органу з побудови СУЯ та ведення протоколів; внутрішнє
інформування та навчання персоналу ОВВ з питань СУЯ). Як правило,
такий спеціаліст повинен підпорядковуватися уповноваженому
представнику керівництва. Беручи до уваги завантаженість персоналу при виконанні своїх
обов'язків в ОВВ, координація функціонування СУЯ повинна бути
основною діяльністю такого спеціаліста (особливо в ОВВ з
чисельністю персоналу від кількох сотень осіб, де розроблення
ефективної СУЯ без наявності спеціаліста, звільненого від
виконання інших робіт, не виглядає можливою). Для забезпечення ефективної роботи такого спеціаліста важливо
вжити заходів для підвищення його статусу в ОВВ (участь у заходах
керівництва ОВВ, додаткові можливості для зустрічей з керівником
тощо).
2.6. Координуючий орган з розроблення та підтримання СУЯ
(Координаційна рада з якості/комісія) Необхідно створити координуючий орган з розроблення та
підтримання СУЯ (Координаційна рада з якості/комісія). В Положенні
про такий орган слід визначити цілі, завдання та повноваження,
склад, періодичність засідань (як правило, не рідше разу на
місяць), а також визначити голову та секретаря цього органу.
Найчастіше головою такого органу є уповноважений представник
керівництва, секретарем - спеціаліст з СУЯ, а членами -
уповноважені з СУЯ в структурних підрозділах та/або керівники
структурних підрозділів. Головним завданням координуючого органу є забезпечення
виконання календарного графіка побудови СУЯ; на засіданнях органу
розглядається хід його виконання, аналізуються проблеми, які
виникли, приймаються оперативні рішення щодо принципів побудови та
діяльності СУЯ, даються доручення учасникам розроблення. Бажано,
щоб рішення такого органу були обов'язковими для виконання усім
персоналом ОВВ, залученим до розроблення СУЯ. В іншому разі такі
рішення можуть бути основою для розпоряджень керівника ОВВ.
2.7. Апаратні наради З метою забезпечення керованості СУЯ з боку вищого
керівництва ОВВ питання щодо побудови та підтримання СУЯ необхідно
періодично розглядати на апаратних нарадах. Доповідачем з цих
питань, як правило, є уповноважений представник керівництва.
Необхідно визначити мінімальну періодичність розгляду цих питань
на апаратних нарадах (як правило, не рідше, ніж раз на місяць) та
коло рішень, які приймаються на цьому рівні.
3. Визначення споживачів і послуг ОВВ
3.1. Визначення послуг Передумовою для успішного розроблення СУЯ є правильне
визначення послуг, які надаються відповідними ОВВ, і на
забезпечення якості яких повинна бути спрямована СУЯ. При цьому
треба мати на увазі, що не будь-які функціональні обов'язки
персоналу можуть кваліфікуватись як послуги. Основною ознакою
послуги є те, що вона повинна створювати цінність для споживачів
за межами ОВВ та сприйматися ними як послуга. Для визначення переліку послуг необхідно провести глибокий
аналіз того, яким саме чином ОВВ створює цінності для зовнішніх
споживачів, а що в його роботі є формальним виконанням певних дій
без створення цінностей. Інколи для уточнення переліку послуг
доцільно звернутися до споживачів: що вони сприймають як послуги.
Особлива увага повинна приділятися масштабу послуг - часто окремі
дії або функції ОВВ не сприймаються споживачами як цілісна
послуга; при цьому можна визначити послуги, що охоплюють кілька
різних дій, спрямованих на створення спільної цінності для
споживачів. У будь-якому випадку треба усвідомлювати, що розроблений
перелік не є остаточним та буде коригуватися і уточнюватися в ході
подальшого розроблення.
3.2. Аналіз Положення про ОВВ З метою уточнення переліку послуг, які надаються ОВВ,
необхідно провести ретельний аналіз Положення про ОВВ. Для кожної
функції ОВВ, визначеної у Положенні, необхідно визначити, через
які саме послуги вона реалізується. Особливу увагу треба приділяти
таким функціям, як "забезпечення...", "координація...",
"сприяння...", "створення умов...". Треба аналізувати, чи
реалізуються такі функції через регулярну діяльність персоналу
структурних підрозділів ОВВ. Корисно створити матрицю
взаємозв'язку між послугами та функціями ОВВ згідно з Положенням.
3.3. Визначення споживачів для послуг Після визначення переліку послуг для кожної з них треба
визначити споживачів/категорії споживачів. У деяких випадках вибір
споживачів може бути неочевидним. У цих випадках треба визначити,
хто саме за межами ОВВ може сформулювати побажання щодо якості
послуги або оцінити якість наданих послуг. Зокрема, при проведенні
діяльності з контролю, споживачами послуги найчастіше будуть не
об'єкти контролю, а органи влади вищого рівня, які ініціювали
проведення контролю та яким доповідаються його результати.
3.4. Визначення характеристик якості послуг Після складання переліку послуг та визначення їх споживачів
для кожної послуги необхідно визначити: - характеристики якості послуги (вони повинні, за можливості,
відображати очікування споживачів і давати достатньо всебічний
опис того, яка саме послуга може вважатися якісною); - порядок перевірки відповідності послуги визначеним
характеристикам якості (включаючи відповідальність за перевірку та
форму фіксації результатів); - можливі невідповідності при наданні послуг та дії при
виявленні таких невідповідностей (коригування послуги,
інформування споживачів тощо).

Відповідна інформація може бути доведена до усього персоналу,
пов'язаного з наданням послуг і може використовуватися в роботі ще
до повного розроблення СУЯ.
інформування споживачів тощо).

Відповідна інформація може бути доведена до усього персоналу,
пов'язаного з наданням послуг і може використовуватися в роботі ще
до повного розроблення СУЯ.
4. Перший етап розроблення
4.1. Проведення обстеження діяльності ОВВ Згідно з графіком розроблення системи управління якістю на
першому етапі необхідно провести обстеження діючої системи
управління ОВВ на відповідність вимогам стандарту
ДСТУ ISO 9001- 2001. Основними завданнями обстеження є такі: - визначення рівня відповідності/невідповідності поточної
діяльності ОВВ вимогам стандарту (по суті, визначається, у яких
випадках в документації СУЯ можна відображати поточну схему
роботи, а у яких випадках вона вимагає коригування); - визначення неузгодженостей між діяльністю різних
структурних підрозділів, а також між діяльністю структурних
підрозділів і стратегією ОВВ; - уточнення переліку послуг і споживачів, реальної
спрямованості діяльності структурних підрозділів на забезпечення
задоволеності споживачів. Для проведення обстеження необхідно розробити програму, яка
охоплюватиме усі структурні підрозділи та усіх керівників ОВВ. Для
проведення обстеження формується група фахівців з персоналу ОВВ,
який пройшов попереднє навчання з питань СУЯ, та/або зовнішніх
консультантів. Результати обстеження оформлюються у вигляді звіту, який
містить інформацію про виявлені невідповідності та області для
поліпшування. Цей звіт презентується вищому керівництву ОВВ. Також
бажано ознайомити з основними положеннями звіту весь персонал ОВВ.
4.2. Інформування персоналу під час обстеження Крім основної цілі, обстеження доцільно використати для
початкового навчання та інформування персоналу структурних
підрозділів. Бажано, щоб спеціалісти, які проводять обстеження,
використали цю можливість для роз'яснення: - цілей і завдань побудови СУЯ; - основних положень стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 та вимог
стандарту, які стосуються структурного підрозділу; - основних кроків, які повинні бути виконані у структурному
підрозділі при побудові СУЯ; - концепції орієнтації на споживачів послуг ОВВ. Особливу увагу доцільно приділяти проблемам, з якими
стикається персонал структурного підрозділу в повсякденній
діяльності, і можливостям розв'язання цих проблем за допомогою
СУЯ.
4.3. Рішення за підсумками обстеження За підсумками обстеження повинна бути розроблена програма
поліпшування діяльності ОВВ, яка б включала кроки з приведення
практичної роботи ОВВ у відповідність до вимог ДСТУ ISO 9001-2001.
Реалізація цієї програми повинна забезпечити, що при розробленні
документації СУЯ можна буде здебільшого відображати поточну
практику роботи. Для цієї програми повинна бути визначена
процедура моніторингу її виконання. Певні дії з поліпшування може бути недоцільно реалізовувати
до моменту розроблення та впровадження документації СУЯ.
Відповідні дії повинні бути зареєстровані у вигляді вимог, які
повинні бути відображені при написанні певних документів СУЯ. Особливо важливо визначити принаймні кілька удосконалень,
важливих для персоналу ОВВ, які будуть реалізовані у найкоротші
терміни. Це може бути, наприклад, спрощення системи
документообігу, скорочення формальних робіт, які не створюють
цінностей, чіткіший розподіл відповідальності. Реалізація таких
удосконалень повинна забезпечити позитивне ставлення персоналу до
СУЯ, сприйняття її як механізму реального розв'язання проблем.
Важливо, щоб персонал був проінформований про ці поліпшування як
складову частину побудови СУЯ.
Важливо, щоб персонал був проінформований про ці поліпшування як
складову частину побудови СУЯ.
4.4. Визначення структури процесів Згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 СУЯ повинна бути
представлена у вигляді сукупності взаємодіючих процесів, які
забезпечують стабільне надання споживачам послуг належної якості.
При цьому до реалізації процесу можуть залучатися різні
структурні підрозділи, що працюють з метою досягнення спільної
мети. Такий процес визначає порядок діяльності усіх цих
підрозділів та взаємодії між ними для досягнення цієї мети.
Наприклад, процес нормотворчої діяльності може визначати
діяльність переважної більшості структурних підрозділів ОВВ, які
можуть бути залучені до розроблення та погодження проектів
нормативних актів. Тому підхід до визначення та побудови процесів
відрізняється від традиційного управління через організаційну
структуру та положення про структурні підрозділи, коли основна
увага зосереджується на роботі всередині підрозділу і менше уваги
приділяється організації взаємодії між ними. На ранньому етапі побудови СУЯ необхідно визначити структуру
процесів, їх послідовність та взаємодію. Як правило, процеси ОВВ
можуть бути поділені на такі групи: - управлінські процеси (розроблення стратегії та оперативних
планів, моніторинг та аналіз діяльності); - процеси забезпечення надання послуг (вивчення очікувань
споживачів, інформування споживачів, розроблення та впровадження
нових послуг); - процеси надання послуг (нормотворча діяльність, виконання
доручень, реагування на звернення громадян тощо); - процеси управління ресурсами (управління персоналом,
інфраструктурою, інформаційними ресурсами, фінансами тощо). Перелік процесів повинен обговорюватися та затверджуватися
вищим керівництвом ОВВ, при цьому треба бути готовими до того, що
під час розроблення СУЯ цей перелік буде неодноразово змінюватися
та уточнюватися.
4.5. Визначення відповідальності за процеси Після визначення процесів необхідно призначити господарів
процесів - керівників, відповідальних за функціонування,
моніторинг та аналіз процесу. Як правило, це заступники керівника
ОВВ, начальники управлінь або департаментів, безпосередньо
підпорядкованих керівнику ОВВ. Якщо більша частина робіт в рамках процесу виконується одним
структурним підрозділом, то господарем процесу стає керівник цього
підрозділу або заступник керівника ОВВ, який курирує його. Якщо до
виконання процесу залучені різні структурні підрозділи (наприклад,
процес виконання доручень), то повинен бути призначений керівник,
який визначатиме загальні правила виконання процесу для усіх
структурних підрозділів (включаючи ті, які йому безпосередньо не
підпорядковані) та контролюватиме їх дотримання. Для кращого розуміння процесів доцільно розробити матрицю
взаємозв'язку між структурними підрозділами та процесами (матрицю
відповідальності), в якій буде вказано, які підрозділи братимуть
участь у реалізації кожного процесу. При подальшому перегляді положень про структурні підрозділи,
а також посадових інструкцій персоналу необхідно відобразити в них
обов'язки та відповідальність за функціонування процесів СУЯ
згідно з матрицею відповідальності.
4.6. Визначення структури документації СУЯ Важливою складовою першого етапу є визначення структури та
обсяг документації СУЯ. Як правило, ця документація складається з
таких рівнів: - Настанова з якості (центральний документ, який містить
загальний опис СУЯ та процесів); - документовані описи процесів СУЯ, які регламентують порядок
їх виконання; - інструкції, положення тощо, які уточнюють порядок виконання
окремих кроків у рамках процесів СУЯ. Документи вищого рівня містять посилання на документи нижчих
рівнів, які конкретизують їх зміст. Керівництво ОВВ повинно прийняти рішення про типи документів,
які будуть розроблятися при побудові СУЯ, їх структуру та рівень
деталізації, схвалити макети та форми відповідних документів.
Зокрема, може бути прийняте рішення про застосування методів
графічного представлення процесів (наприклад, блок-схем).Зокрема, може бути прийняте рішення про застосування методів
графічного представлення процесів (наприклад, блок-схем). Для кращої інтеграції усіх документів, що регламентують
діяльність ОВВ, може бути прийняте рішення про оформлення
Настанови з якості у вигляді Регламенту ОВВ або додатка до нього.
5. Поліпшування системи планування

та аналізу діяльності ОВВ
5.1. Загальні принципи Розроблення та впровадження системи управління якістю
передбачає перегляд системи планування та аналізу діяльності ОВВ,
узгодження систем бюджетування та стратегічного планування. У
загальному вигляді ця система повинна виглядати таким чином: - всебічний аналіз діяльності ОВВ та змін у зовнішньому
середовищі за попередній рік; - за результатами аналізу визначення проектів політики,
основних пріоритетів і цілей діяльності на наступний рік у першому
півріччі попереднього року (до подачі бюджетних пропозицій); - проведення процесу бюджетування згідно з визначеними
проектами політики, цілей та пріоритетів; - розроблення проектів стратегічних та річних планів
поліпшування для досягнення встановлених цілей та реалізації
пріоритетів; - коригування та остаточне затвердження політики, цілей і
планів після затвердження бюджету. Оскільки цей процес вимагає багато часу (фактично, він
виконується протягом року), доцільно ініціювати зміни у процесі
одночасно з розробленням документації СУЯ, не чекаючи її
доопрацювання та затвердження. Доцільно розробити схему переходу
від традиційної системи планування та бюджетування до нової,
визначити, яким чином буде відбуватися планування у рік
розроблення СУЯ.
5.2. Визначення політики, цілей та планів поліпшування
діяльності ОВВ Незалежно від того, на якому етапі циклу планування було
розпочато розроблення СУЯ, бажано як можна раніше визначити
політику ОВВ та вимірювані показники, за якими відбуватиметься
моніторинг її реалізації. Якщо є можливість, за цими показниками
повинні бути встановлені кількісні цілі (швидше за все - на період
до кінця поточного року); якщо цілі встановити на цьому етапі
складно, можна певний час накопичувати статистику за цими
показниками, щоб потім визначити обґрунтовані цілі за ними. Плани поліпшування діяльності ОВВ, спрямовані на досягнення
встановлених цілей, можуть розроблятися або у повному обсязі, або
шляхом доповнення наявних планів діяльності ОВВ новими заходами
(якщо наявні плани не містять заходів, спрямованих на досягнення
усіх встановлених цілей). Якщо політика, цілі та плани розробляються протягом
бюджетного процесу, бажано пов'язати їх з бюджетними пропозиціями
та запитами (можливо - "пост-фактум"). У будь-якому випадку
бюджетний цикл, наступний після розроблення документації СУЯ,
повинен бути повністю інтегрований з процесом планування та
відповідати вимогам СУЯ. Дуже важливо, щоб розроблення політики та цілей здійснювалося
безпосередньо вищим керівництвом ОВВ, щоб вони відображали реальні
пріоритети та бачення керівництва. Процес їх розроблення може бути
кількашаговим, в рамках цього процесу керівники можуть детально
обговорювати, в чому полягають місія та довготермінові завдання
ОВВ, що означає ефективна робота ОВВ і як можна оцінити її
ефективність. Для забезпечення узгодженості усіх елементів планування та
аналізу діяльності ОВВ бажано скласти загальну таблицю, в якій
відобразити зв'язки: пріоритети Політики - загальна ціль на рівні
ОВВ - цілі на рівні процесів - заходи стратегічного плану ОВВ -
статті бюджету - відповідальність за виконання та терміни
виконання - форма фіксації результатів - відповідальність за
контроль виконання заходів - відповідальність за контроль та
аналіз досягнення цілей.
5.3. Визначення схеми звітності та аналізу діяльності ОВВ В рамках розроблення СУЯ для усіх показників діяльності (як
на рівні ОВВ в цілому, так і для окремих процесів) і для інших
джерел інформації про діяльність ОВВ та його оточення необхідно
визначити схему моніторингу (періодичність збирання інформації,
відповідальність за збирання, методи представлення результатів) та
аналізу (періодичність та рівень розгляду зібраної інформації та
прийняття рішень на її підставі, форма реєстрації прийнятих
рішень). До числа рівнів розгляду та аналізу інформації в першу
чергу відносяться різноманітні колегіальні заходи: апаратні
наради, розширені апаратні наради, цільові комісії, наради у
заступників керівників ОВВ, колегії ОВВ тощо. Значною мірою мова
іде про упорядкування діяльності з проведення таких заходів: яка
саме інформація повинна розглядатися на кожному заході та з якою
періодичністю. Звичайно, мова йде про перехід тільки від розгляду
поточних проблем до справжнього регулярного і всебічного аналізу
діяльності ОВВ. Детально схема аналізу інформації з різних джерел
розробляється в рамках розроблення процесів СУЯ. При цьому
особлива увага повинна приділятися узгодженню цієї схеми з
керівниками, які проводитимуть аналіз певної інформації: чи цікава
їм ця інформація? чи готові вони її розглядати? з якою
періодичністю? які рішення можуть прийматися за підсумками такого
аналізу? Але вже на ранніх етапах побудови СУЯ, не чекаючи повного
розроблення процесів, бажано починати поліпшувати схему аналізу
діяльності СУЯ, структуризувати проведення нарад, регулярно
виносити на них питання, пов'язані з аналізом результативності та
ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу
показників реалізації політики ОВВ. Принаймні вже з початку
побудови СУЯ, аналізи діяльності ОВВ за квартал, півріччя, рік
бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001
та використовувати їх результати для розроблення або перегляду
політики ОВВ, встановлення цілей.
6. Навчання та мотивація персоналу

при побудові СУЯ
6.1. Загальні положення На всіх етапах побудови СУЯ повинно проводитися навчання та
підвищення кваліфікації персоналу ОВВ, щоб забезпечити його
можливість виконувати свої функції в рамках СУЯ. Також повинні
проводитися заходи, спрямовані на підвищення мотивованості
персоналу ОВВ до роботи в рамках СУЯ, його позитивне ставлення до
системи.
6.2. Навчання уповноважених В першу чергу необхідно провести навчання уповноважених
представників з СУЯ в структурних підрозділах, адже вони
виконуватимуть більшу частку практичної роботи з побудови СУЯ.
Дуже бажано залучити до цього навчання також керівників
структурних підрозділів та представників вищого керівництва
(принаймні, уповноваженого представника вищого керівництва). Як
правило, таке навчання проводиться зовнішніми спеціалістами, адже
на цьому етапі в ОВВ ще немає власних спеціалістів, які володіли б
необхідними знаннями та досвідом.Дуже бажано залучити до цього навчання також керівників
структурних підрозділів та представників вищого керівництва
(принаймні, уповноваженого представника вищого керівництва). Як
правило, таке навчання проводиться зовнішніми спеціалістами, адже
на цьому етапі в ОВВ ще немає власних спеціалістів, які володіли б
необхідними знаннями та досвідом. Метою навчання є забезпечення його учасників знаннями та
певними практичними навичками, необхідними для виконання
конкретних робіт з побудови СУЯ, а також розумінням загального
процесу розроблення та функціонування СУЯ. Також навчання може
стати гарною нагодою для попереднього обговорення та визначення за
допомогою досвідченого викладача загальних принципів СУЯ, її
структури та кроків з її побудови. Для досягнення цієї мети важливо, щоб це було спільне
навчання усієї команди, щоб воно включало значну частку практичних
робіт та обговорень і було орієнтоване на специфіку конкретного
ОВВ. Окрім іншого, учасники цього навчання у подальшому можуть
виконувати функцію внутрішніх аудиторів СУЯ і в навчальну програму
можуть бути включені відповідні теми.
6.3. Постійне навчання персоналу при розробленні СУЯ Крім разового великого навчання представників з СУЯ, важливо
забезпечити регулярне навчання усього персоналу ОВВ під час усього
процесу побудови СУЯ. Різними формами такого навчання можуть бути: - навчання в рамках наради апарату (як правило, проводиться
керівництвом ОВВ, особливо важливою є його мотиваційна складова); - навчання, які проводяться керівниками ОВВ та зовнішніми
спеціалістами в структурних підрозділах ОВВ та міжфункціональних
групах; - навчання, які проводять керівники структурних підрозділів
зі своїми підлеглими. Такі навчання, в першу чергу, можуть бути спрямовані на
розуміння співробітниками свого місця в СУЯ, опанування знаннями
та навичками, необхідними для виконання робіт на наступному етапі
побудови СУЯ. Повинен розроблятися план проведення відповідних навчань
(можливо, як складова загального плану навчання персоналу); при
цьому система планування повинна бути достатньо гнучкою, щоб
забезпечити можливість додаткового навчання при виникненні проблем
або при запитах зі структурних підрозділів.
6.4. Інформування через веб-сайт, інформаційні стенди тощо На усіх етапах побудови СУЯ необхідно регулярно та оперативно
інформувати персонал про завдання розроблення, виконані роботи та
плани, прийняті рішення, проблеми, які були розв'язані за
допомогою СУЯ. Інформування персоналу можна проводити різними засобами:
через внутрішній веб-сайт (можливо, зі створенням окремої
сторінки), інформаційні стенди (можливо, спеціальний стенд) тощо.
Для цієї роботи бажано залучати в першу чергу уповноважених з СУЯ
в структурних підрозділах та господарів процесів.
6.5. Проведення опитування персоналу На ранньому етапі побудови СУЯ корисно проводити анкетування
співробітників ОВВ (за можливості, анонімне) щодо їх задоволеності
та бачення ними основних проблем в діяльності ОВВ та в їх
особистій роботі, основних завдань, що стоять перед ОВВ. Це може
надати додаткову корисну інформацію для визначення порядку
виконання процесів СУЯ, щоб зробити їх зручними для персоналу, а
також може покращити ставлення персоналу до СУЯ. У майбутньому такі анкетування можуть стати регулярними, а їх
результати можуть бути важливою інформацією для аналізу діяльності
ОВВ.
6.6. Заохочення персоналу до розроблення СУЯ Зрозуміло, що розроблення та впровадження СУЯ для персоналу
ОВВ є новим завданням, яке вимагає додаткового часу та зусиль
(хоча потім може значно спростити його роботу). Тому важливо
запровадити різні форми заохочення для співробітників, що
продемонстрували високі результати в побудові СУЯ. Це може бути як
матеріальне заохочення (премії, доплати, винагороди тощо), так і
моральне (подяки, грамоти, можливість позапланового навчання
тощо). Важливо, щоб різні методи заохочення персоналу
застосовувалися регулярно, були доступні для усього персоналу ОВВ,
щоб інформація про відзначених співробітників широко
розповсюджувалася. Особливо важливо застосовувати інструменти
оперативного заохочення навіть за невеликі досягнення (починаючи з
усної подяки керівника ОВВ особисто або на нараді апарату).
7. Розроблення документованих процесів СУЯ
7.1. Організаційне забезпечення розроблення і розподіл
відповідальності Доцільно скласти детальний графік розроблення документації
СУЯ як складову загального графіка побудови СУЯ. У цьому графіку
для кожного документа треба передбачити принаймні кілька ітерацій
його розроблення (наприклад, розроблення першої версії,
обговорення першої версії з зацікавленим персоналом, доопрацювання
документа з урахуванням зауважень, презентація проекту документа
вищому керівництву, доопрацювання з урахуванням зауважень
керівництва, подача на затвердження). У цьому графіку повинно бути чітко зазначено, що персональну
відповідальність за розроблення документованих описів процесів
несуть господарі цих процесів. Звичайно, більшу частку практичної
роботи з опису виконують представники з СУЯ в структурних
підрозділах, підпорядкованих господарям процесів, але саме
господарі процесів повинні визначати змістовну частину: як саме
виконується та оцінюється процес, як розподіляється
відповідальність за його виконання тощо. Якщо до виконання процесу залучено кілька структурних
підрозділів, доцільно створити міжфункціональну групу з їх
представників для визначення основних положень документа і
подальшого розгляду його проекту. У будь-якому разі бажано
залучити до розроблення максимальну кількість майбутніх виконавців
документа та дати їм можливість висловити своє бачення та
побажання. Спеціаліст з СУЯ на цій стадії надає допомогу усім
співробітникам, залученим до розроблення документів, відстежує
узгодженість різних документів, їх відповідність вимогам стандарту
ДСТУ ISO 9001-2001, розробляє загальносистемні документи.
7.2. Розроблення документованих описів процесів СУЯ Розпочинаючи розроблення документованого опису процесу,
доцільно в першу чергу визначити та задокументувати його межі:
входи та виходи процесу. Це повинно забезпечити узгодженість
різних процесів, відсутність дублювань або розривів в описах. Корисним інструментом є попереднє визначення основних ризиків
невиконання або помилкового виконання процесу, їх можливих причин
і наслідків. Після цього основна увага при розробленні порядку
виконання процесу приділяється діям, спрямованим на запобігання
цим ризикам, їх виявлення або мінімізацію наслідків при їх
виникненні. З іншого боку, не варто занадто детально описувати
рутинні дії, які не впливають на суттєві ризики, пов'язані з
процесом. Основною частиною розроблення документованого опису процесу є
розроблення порядку його виконання (як правило, з використанням
блок-схем або інших графічних методів представлення процесів).
Особливу увагу на цьому етапі треба приділяти чіткому розподілу
відповідальності за різні кроки процесу, а також опису усіх
можливих варіантів його виконання.Особливу увагу на цьому етапі треба приділяти чіткому розподілу
відповідальності за різні кроки процесу, а також опису усіх
можливих варіантів його виконання. При розробленні процесів можуть виникати ситуації, коли схема
діяльності, описана в документі, відрізняється від поточної
практики. Такі ситуації треба чітко ідентифікувати, особливо
звертати на них увагу виконавців, за потреби - планувати додаткові
заходи, що забезпечили б впровадження цих змін (принаймні,
додаткове навчання). Зокрема, в усіх процесах надання послуг
повинна бути запроваджена чітка схема взаємодії зі споживачами
(уточнення їх потреб та очікувань, обмін інформацією з ними під
час надання послуг, оцінка рівня їх задоволеності). Також в кожному з документованих описів процесів повинна
наводитися схема моніторингу цього процесу (яка інформація
передається керівництву для аналізу процесу, ким, в якій формі і з
якою періодичністю, як і ким розглядається ця інформація). Ця
частина документа повинна особливо прискіпливо узгоджуватися з
керівництвом ОВВ: чи буде розглядатися відповідна інформація в
реальному житті? Чи достатньо її для прийняття рішень щодо
належного рівня виконання процесу? Кожен документ, який описує діяльність процесу, повинен
містити перелік документів, які використовуються при виконанні
цього процесу (як зовнішні, так і внутрішні), та записів (можливо
розроблених нових форм записів), які утворюються при виконання
процесу, а також визначені показники процесу. Також при розробленні документованих описів процесів можуть
розроблятися/переглядатися форми записів (актів, протоколів,
реєстраційних журналів тощо), які створюються за результатами
процесів і використовуються в подальшому для їх підтвердження або
аналізу. Ці форми або посилання на них так само можуть наводитися
в документі.
реєстраційних журналів тощо), які створюються за результатами
процесів і використовуються в подальшому для їх підтвердження або
аналізу. Ці форми або посилання на них так само можуть наводитися
в документі.
7.3. Розроблення інструкцій тощо, які конкретизують порядок
виконання процесів Розпочинаючи розроблення документації СУЯ, необхідно провести
інвентаризацію усіх наявних в ОВВ внутрішніх документів
(інструкцій, методик, положень тощо), що регламентують діяльність
в рамках СУЯ. Частина цих документів може бути анульована як
застарілі, такі, що не відповідають поточному стану справ або
вимогам стандарту. Інші документи розподіляються за процесами СУЯ,
порядок виконання яких вони регламентують (при цьому деякі
документи можуть відноситися відразу до кількох процесів). При розробленні документованих описів процесів треба
враховувати такі внутрішні документи. Частина з них може бути
повністю або частково анульовані (зробити це треба офіційним
наказом керівництва ОВВ при впровадженні документації СУЯ),
оскільки їх змістовна частина буде дублювати зміст документованого
опису процесу. Але інша частина повинна зберегтися і уточнювати
порядок виконання певних кроків процесу. При цьому необхідно
забезпечити чітку узгодженість документованого опису процесу і
документів нижчих рівнів, наявність чітких посилань,
відсутність протиріч або дублювань інформації. Наприклад, у
багатьох процесах може міститися посилання на інструкцію з
діловодства; при цьому зникає необхідність детально описувати
порядок реєстрації вхідних або оформлення вихідних документів,
специфічних для цього процесу. Також при розробленні документованих описів процесів може
ініціюватися розроблення документів нижчого рівня, якщо певні
кроки процесів зручніше описати в окремій інструкції, методиці
тощо. Зокрема, цей варіант є зручним, якщо певні дії є спільними
для різних процесів: такі дії можуть бути описані в окремому
документі, посилання на який міститимуться у кількох процесах
(наприклад, посилання на інструкцію з управління невідповідними
послугами можуть міститися в усіх процесах надання послуг).
7.4. Презентація документів СУЯ На певних етапах розроблення документів СУЯ (в першу чергу -
перед затвердженням документів) доцільно провести презентацію
проектів документів для керівників (уповноважених представників)
усіх зацікавлених структурних підрозділів і для вищого керівництва
ОВВ. Під час презентацій уточнюється спільне розуміння усім
зацікавленим персоналом порядку виконання робіт (зокрема, його
узгодженість з баченням вищого керівництва), обговорюється
розподіл повноважень та відповідальності, вирішуються проблемні
питання між різними підрозділами. За підсумками презентації
приймається рішення про потребу внесення певних змін в проект
документа або про його готовність до затвердження.
8. Впровадження СУЯ
8.1. Організація впровадження Впровадження розробленої документації СУЯ проводиться шляхом
видання відповідного наказу про впровадження СУЯ та затвердження
розробленої документації. Такий наказ доцільно підписувати тільки
після того, як усі основні документи СУЯ розроблені та погоджені,
а персонал пройшов підготовку і готовий виконувати їх вимоги. При організації впровадження треба звернути увагу на технічні
питання: тиражування та поширення примірників документів СУЯ та
форм записів. При цьому поширення документів повинно відбуватися
згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 та СУЯ щодо управління
документацією. Впровадження СУЯ повинно супроводжуватися навчанням усього
персоналу ОВВ щодо принципів роботи в рамках діючої СУЯ,
використання документації СУЯ тощо. Корисно підготувати та
поширити серед співробітників пам'ятки або інші інформаційні
матеріали з питань СУЯ. Можна також провести перевірку знань
персоналу (тестування, атестацію тощо) щодо розуміння принципів
функціонування СУЯ та свого місця в ній. На цьому етапі може знадобитися проводити засідання Комісії /
Координаційної ради з питань якості значно частіше ніж звичайно
(наприклад, щотижня).
8.2. Планування та проведення внутрішніх аудитів На етапі впровадження СУЯ необхідно провести внутрішні аудити
для визначення відповідності діяльності ОВВ розробленій
документації та вимогам стандарту, перевірки рівня реального
впровадження. Якщо на наступних етапах внутрішні аудити в кожному
структурному підрозділі можуть проводитися орієнтовно раз на рік,
то відразу після впровадження СУЯ доцільно провести повний цикл
внутрішніх аудитів протягом кількох місяців. Якщо під час цього
циклу у деяких структурних підрозділах були виявлені критичні
невідповідності (або система взагалі не була впроваджена), може
знадобитися проведення там повторних аудитів. На відміну від наступних, перший цикл внутрішніх аудитів може
бути більшою мірою спрямований не тільки на перевірку виконання
документації СУЯ, але на перевірку адекватності та зручності цих
документів для роботи, на додаткове навчання персоналу щодо роботи
з документацією. При невиконанні персоналом вимог документації
особлива увага повинна спрямовуватися на виборі подальших дій: чи
треба забезпечити дотримання існуючих документів, чи переглянути
їх, зробивши зручнішими для виконавців. Повинна бути визначена схема оперативного розгляду
результатів аудиту, прийняття рішень за його підсумками та
контролю виконання цих рішень; крім традиційного розгляду звіту за
підсумками аудиту, на цьому етапі можна запровадити швидкий
попередній аналіз результатів, наприклад - на найближчому
засіданні Комісії з СУЯ або особисто уповноваженим представником
керівництва. Крім проведення планових аудитів, може бути корисним
(особливо протягом першого місяця після впровадження СУЯ)
проведення експрес-аудитів уповноваженим представником
керівництва, спеціалістом з СУЯ, за можливості - зовнішніми
консультантами. Такі короткі аудити можуть проводитися в окремих
структурних підрозділах для загальної перевірки того, чи
ознайомлений персонал з документами СУЯ, чи використовує їх в
практичній роботі. Вимоги протоколювання результатів таких аудитів
можуть бути значно спрощені, але особливо важливим є оперативний
розгляд проблем, виявлених під час таких аудитів (щонайбільше -
протягом тижня).
8.3. Оперативне коригування документів Навіть при найприскіпливішому відпрацюванні проектів
документації СУЯ до її впровадження, після впровадження виникає
потреба у значній кількості доопрацювань та змін у документах.
Така потреба може виявлятися як під час внутрішніх аудитів, так і
через звернення співробітників ОВВ. Необхідно визначити канали, за
якими співробітники зможуть надавати інформацію про те, що певні
документи СУЯ є незручними або неефективними у використанні та
потребують зміни.Така потреба може виявлятися як під час внутрішніх аудитів, так і
через звернення співробітників ОВВ. Необхідно визначити канали, за
якими співробітники зможуть надавати інформацію про те, що певні
документи СУЯ є незручними або неефективними у використанні та
потребують зміни. Важливо запровадити оперативний механізм реагування на таку
інформацію та внесення змін до документів. Ігнорування відповідної
інформації може призвести до ставлення до СУЯ, як до формальності
та перепони у роботі (якщо вимоги документації виконуються
незважаючи ні на що), або до створення прецеденту необов'язковості
виконання документів. Внесення будь-яких змін у затверджені
документи СУЯ повинно відбуватися згідно з вимогами
ДСТУ ISO 9001-2001 та СУЯ щодо управління документацією. Особлива увага повинна приділятися перегляду документованих
процесів, що регламентують діяльність, яка раніше структуровано в
ОВВ не виконувалася (вивчення очікувань споживачів, впровадження
нових послуг, стратегічне планування, самі внутрішні аудити тощо).
Після напрацювання певного практичного досвіду за цими процесами
варто переглянути відповідні документи і привести їх у
відповідність з реальними схемами виконання процесів.
8.4. Проведення аналізу СУЯ вищим керівництвом Через певний час після впровадження СУЯ повинен бути
проведений аналіз її функціонування вищим керівництвом ОВВ. Згідно
з вимогами документації СУЯ такий аналіз проводиться за підсумками
року, але якщо впровадження СУЯ припало на середину року, пілотний
аналіз може бути проведено за підсумками кварталу або півріччя. Для того, щоб мати дані для аналізу, до моменту його
проведення повинні бути виконані, принаймні, такі роботи: - проведено повний цикл внутрішніх аудитів в усіх структурних
підрозділах; - проведено кілька заходів з вивчення очікувань та
вимірювання задоволеності усіх основних груп споживачів; - започатковано вимірювання показників за усіма процесами СУЯ
і накопичена певна статистика за цими показниками. На підставі аналізу цих та інших даних можуть бути прийняті
рішення про актуалізацію політики, цілей і планів ОВВ, про потребу
перегляду процесів СУЯ, про основні напрямки та пріоритети
поліпшування діяльності ОВВ на наступний період. Якщо прийняте рішення про проведення сертифікації СУЯ, в
рамках аналізу може бути прийняте рішення про її готовність до
сертифікаційного аудиту.
9. Подальше поліпшування СУЯ
9.1. Загальні положення Після впровадження документації СУЯ необхідно забезпечити
механізми її постійного аналізу та поліпшування з залученням
вищого керівництва ОВВ та господарів процесів. Поштовхами до цього
можуть бути зміни нормативних актів, що регламентують діяльність
ОВВ, підвищення очікувань споживачів, їх скарги, пропозиції
персоналу, результати аудитів та аналізів СУЯ, коригувальні та
запобіжні дії. Особливо важливо інтегрувати поліпшування СУЯ та
перегляд документації до циклу управління ОВВ (перегляд політики,
встановлення цілей, розроблення планів та бюджету). Треба
розуміти, що усі значні рішення про зміну порядку роботи ОВВ, які
приймаються його керівництвом (через накази, розпорядження,
протокольні рішення тощо) можуть стосуватися СУЯ і повинні
відображатися в документації СУЯ.
9.2. Ініціювання перегляду зовнішніх нормативних документів,
що регламентують діяльність ОВВ В рамках поліпшування СУЯ може виникати потреба внесення змін
в нормативні документи, що регламентують діяльність ОВВ (в першу
чергу - Положення про ОВВ). Доцільно створити механізм ініціювання
таких змін, підготовки відповідних обґрунтувань для вищих органів
державної влади. В першу чергу це може стосуватися відміни тих
функцій ОВВ, які не затребувані споживачами і не створюють
реальної цінності для них, а також надання ОВВ більших
повноважень, що дозволить гнучкіше реагувати на очікування
споживачів, у тому числі на їх очікування, що перевищують рівень
поточних нормативних вимог.

  • Друкувати
  • PDF
  • DOCX
  • Копіювати скопійовано
  • Надіслати
  • Шукати у документі
  • Зміст

Навчальні відео: Як користуватись системою

скопійовано Копіювати
Шукати у розділу
Шукати у документі

Пошук по тексту

Знайдено: